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　　一些公司的答案是短時期內戶用光伏市場不存在全國性平臺的機會，因此他們會選擇限定市場范圍，在限定范圍內做強做大公司，打造區(qū)域市場的強品牌。

　　

　　一些公司的答案是戶用光伏市場存在全國性品牌的機會，因此他們選擇從一開始就面向全國市場，廣泛招商，聲勢浩大。比如天合光能、漢能等公司。

　　

　　中民新光則是一種更加獨特的嘗試，他背靠國內最顯赫的民營投資集團中民投，資金充足，人才成本高，顯然不適合也不會滿足于區(qū)域市場龍頭公司的定位，他看上的是全國戶用光伏市場，但采取的方式并不是僅僅去打造一個全國性的品牌，還要打造一個全國性的平臺。

　　

　　這個全國性的品牌和平臺就是中民智薈，平臺負責完成除了市場開發(fā)、安裝施工之外的所有事情：供應光伏發(fā)電系統(tǒng)產品，并且價格具有競爭力；提供貸款、保險等金融服務供代理商提供給用戶；代理商不需要壓貨在倉庫，中民智薈平臺就是所有代理商的倉庫，按需發(fā)貨；代理商的風險大幅降低，在中民智薈的S2B模式當中，代理商不需要購買組件，直接通過平臺將產品供應至用戶端，訂單轉化為營收后，扣除硬件成本和中民智薈的服務費（目前中民智薈平臺只收取代理商10%的利潤分成作為服務費），剩下的就是留給代理商的收入。

　　

　　這些利益的讓渡對許多中小代理商而言，無疑是極具吸引力的。而讓渡這些利益給代理商，中民新光最終獲得的是一個全國性的戶用光伏品牌和平臺，終端用戶的設計方案、安裝施工情況等信息都會根據進展留存在平臺上，用戶的發(fā)電數據也在這個平臺上。

　　

　　理論上來說，中民新光的商業(yè)模式設計的確深諳人性，又和當前戶用光伏市場發(fā)展階段相適應，并且目標明確，只要最有價值的東西：品牌和數據。

　　

　　現(xiàn)在，中民新光的代理商有200多家。從其《代理商管理規(guī)范》來看，資質要求較嚴，首先需要有光伏行業(yè)的渠道開拓經驗和能力的企業(yè)。其次，對企業(yè)的財產資質也有要求，比如注冊資金不少于200萬元，同時要有施工安裝能力證明等。包育棟表示，中民新光對代理商的要求主要在于三方面：銷售能力、施工管理能力和長期服務客戶的能力。在認繳制下，200萬的注冊資金其實不是一個高門檻。

　　

　　從目前看來，該模式已經獲得了一些不錯的成績。在河北保定，中民新光下設的中民保定新能源科技有限公司經歷了8個月的探索后，已經簽單近5000戶，現(xiàn)在完成施工1600戶，實現(xiàn)并網的達到1031戶。

　　

　　此前，采訪了推出這一模式的中民新光常務副總裁包育棟，他是國內最早接觸美國戶用光伏市場的那批人，2012年，SolarCity打算拓展戶用光伏市場，和尚德接觸洽談采購事宜，由此戶用光伏市場進入包育棟視野，2013年至2014年，SolarCity的市場進入爆發(fā)期，包育棟對他們的商業(yè)模式做了深入研究，并發(fā)表了許多有關SolarCity商業(yè)模式和中美戶用光伏市場分析的文章。

　　

　　包育棟認為：“SolarCity的壓力在于，他為了要把自己打造成一個強勢的品牌，他把所有事情全做掉了，銷售、安裝、管理，他甚至想把硬件都做掉，所以他有1萬多名員工，運營成本奇高無比，所以導致年年虧損，但是如果有些事情你不做，你讓大家知道，說我一裝光伏，我去找你，但是我知道你不是來幫我做所有事情的，成本就可以降下來了。舉個最簡單的例子，大家都明白，我要網上購物就上淘寶，但是我知道那個貨不是淘寶賣給我的，我只知道淘寶上有很多的商家在那里，我可以買到我需要的東西，這就可以了，淘寶的品牌就樹立起來了。”

　　

　　中民新光從去年10月份開始嘗試戶用光伏，在全國鋪開試點，試點之后，包育棟更加確信全國性平臺的構建不能單純依靠組織的盲目擴張。“因為我們不是只做區(qū)域性的嘗試，我們派自己的員工去現(xiàn)場，去不斷完善，所以對市場情況還是摸的比較透的。后來發(fā)現(xiàn)，做這些事情不能靠自己不斷的擴張組織來做，因為管理成本會越來越高。”

　　

　　另一方面，在當前不太規(guī)范的市場上，中民新光希望在平臺的引導下逐步規(guī)范化，讓小B著眼長遠，提升質量和客戶服務水平。“我們幫助小B把蛋糕做大了，讓他們實實在在賺到了錢，小B才會按照平臺的要求和規(guī)范去完成各個環(huán)節(jié)。”包育棟說。

　　

　　中民智薈的平臺，是他對戶用光伏市場觀察和實踐5年之后給出的答案，答案是否正確，目前看來，需要2年時間來檢驗。